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2018年11月2日全球有名的代工企業(yè)偉創(chuàng)力深圳塑膠廠因外部環(huán)境惡化，訂單銳減，宣布裁減5000人，同年8月28日中國較大的輪胎企業(yè)永泰集團正式宣布破產(chǎn)；中國建材信息網(wǎng)報道：2018年截止9月1日建筑陶瓷行業(yè)司法拍賣的近百起，數(shù)量超過了去年總和。倒閉潮是近些年來人們茶余飯后經(jīng)常討論的話題，近幾年，對于制造型企業(yè)來說，原材料價格上漲、招工難、招來的人員留不住、業(yè)務(wù)量減少、顧客對產(chǎn)品的要求越來越高，等等現(xiàn)象，困繞著眾多的企業(yè)家，部分企業(yè)家因長期處于高壓力狀態(tài)下工作，患上了失眠、焦慮癥等。此類現(xiàn)象的發(fā)生不外乎是經(jīng)營的企業(yè)沒得到持續(xù)發(fā)展或發(fā)展停止，部分企業(yè)出現(xiàn)虧損或嚴重虧損，更有甚者無法繼續(xù)經(jīng)營申請破產(chǎn)、倒閉。

如何避免上述類似情況的發(fā)生或減少發(fā)生呢？個人認為從以下幾方面著手可以減少企業(yè)經(jīng)營上的風(fēng)險，使企業(yè)獲得持續(xù)、健康發(fā)展。

第一：經(jīng)營企業(yè)首先要有憂患意識、對本行業(yè)的發(fā)展趨勢和市場分割有很好的判斷，對經(jīng)營者來說需不斷提出假設(shè)方案，比如：本行業(yè)的產(chǎn)品有沒有別的、更好的產(chǎn)品來取代呢？（做符合時代的企業(yè)）。

就像近幾年網(wǎng)絡(luò)上流行的商業(yè)用語一樣:“打敗你的有可能不是你的對手，而是跨界打劫”、“對方來時，招呼都不打一聲”等詞語，比如：曾經(jīng)照相機用的膠卷市場，柯達和富士兩家膠卷品牌主要分割全球市場，這兩家企業(yè)還在鉆研技術(shù)和降低成本時，突然間數(shù)碼相機的誕生使這兩家企業(yè)瞬間經(jīng)營受挫，從此膠卷兩字在人們眼中淡忘；當世界上幾大數(shù)碼企業(yè)還在斗得你死我活時，智能手機的拍攝功能逐漸取代了之前人們掛在脖子上還在炫耀的數(shù)碼相機。方便面銷量的直線下降無不與“餓了么？”、百度外賣的出現(xiàn)有關(guān)；膠卷和數(shù)碼相機企業(yè)的沒落，與企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)和內(nèi)部成本管控并沒多大關(guān)系，而是我們的產(chǎn)品帶給消費者的需求被另外的產(chǎn)品取代了，這不是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的迭代，而是顛覆性的，對于行業(yè)產(chǎn)品的假設(shè)個人認為尤為重要，近些年很多企業(yè)在產(chǎn)品上轉(zhuǎn)型或升級，無不與迎合市場需求有關(guān)。

第二：企業(yè)需要持續(xù)不斷的創(chuàng)新，在自己所經(jīng)營的行業(yè)引領(lǐng)消費者的需求。

所謂創(chuàng)新，就是在自己的產(chǎn)品領(lǐng)域，持續(xù)不斷的有功能革命性的新品推出，這就要求企業(yè)有自己的研發(fā)團隊，在該行業(yè)有自己的核心能力（核心能力指他人無法模仿或復(fù)制）和自主知識產(chǎn)權(quán)，例如蘋果公司推出iPad系列產(chǎn)品，該產(chǎn)品的核心競爭力就是在手提電腦和手機兩個產(chǎn)品功能之間的一個延伸物，蘋果的iPhone手機也一樣，其核心競爭力就是它快速的運行系統(tǒng)，而且一年只出一款新手機，也就是全心全意的好好的開發(fā)好一款手機。消費者的需求是需要引導(dǎo)的，對于產(chǎn)品型企業(yè)來說，不是客戶需要什么我才做什么，而是要不斷的研究我的產(chǎn)品能給消費者帶來什么好處，研究當今時代消費者在該領(lǐng)域的需求是什么，消費者在不同的時代對某方面的需求是變化的，更重要的是我的產(chǎn)品能否引領(lǐng)消費者的需求？

第三：對于傳統(tǒng)單一產(chǎn)品的制造型企業(yè)來說，把該產(chǎn)品做深、做透、做到就是本分。

日本一家軸承廠，工廠不大，兩三百來人，爺孫三代都在做軸承，只專注做軸承，它的產(chǎn)品銷往世界100多個國家和地區(qū)，有人問公司老板，“您為什么專注做軸承？沒想過做其它行業(yè)嗎？”他的回答很簡單，“雖然我的產(chǎn)品走進了很多工業(yè)發(fā)達國家的市場，其實我們的產(chǎn)品還有好多要完善的地方，才剛起步，光軸承材質(zhì)就夠我研究一輩子了。”這就是我們常說的工匠精神，對于中小企業(yè)來說，工匠精神尤為重要，因為自己本身資金不多，在自己擅長的領(lǐng)域靜下心來，認認真真、好好的把一種產(chǎn)品做好，做精，做專，做透，做到無與倫比就可以了，比如做豆?jié){機的就專專心心的把豆?jié){機做好，少接觸自己不擅長的領(lǐng)域。早些年青島啤酒連續(xù)虧損，有人一針見血的就指出了該企業(yè)的問題之一：瓶蓋都自己生產(chǎn)。對于一家啤酒廠來說，自己只好好的做好啤酒就可以了，什么瓶子、瓶蓋、商標統(tǒng)統(tǒng)購買才是比較好的經(jīng)營策略，把自己的主業(yè)做好，你做瓶蓋，不管你再怎么做都做不贏專業(yè)的瓶蓋廠，這叫偏離了經(jīng)營重心。就算企業(yè)做大了，做強了，打算接觸其它領(lǐng)域，以事業(yè)部的形式獨立經(jīng)營，在另一領(lǐng)域好好的耕耘，不能盲目的追求多元化，四處開花，什么都做，什么都做不強，做不好。

第四：扎扎實實的做好內(nèi)部、外部運營管理。

格力電器總裁董明珠說過這樣一句話：沒有不好的企業(yè)，只有不好的管理。她道出了好企業(yè)是管理出來的，海爾公司曾經(jīng)就收購了十幾家在管理上處于休克的企業(yè)，也就是處于快破產(chǎn)或不盈利的企業(yè)，海爾收購后，什么都沒變，企業(yè)還是那個企業(yè)，設(shè)備還是那些設(shè)備，連人員都沒變，只是把海爾的管理模式用了上去，結(jié)果這些企業(yè)很快就被盤活了，這就是張瑞敏先生常說的“吃休克魚”。

總之，要想企業(yè)做到持續(xù)經(jīng)營，不斷發(fā)展，上面說到的四點，是個人的看法和淺見，經(jīng)營和管理是沒有對錯之分的，只對結(jié)果負責，比如說：實行多元化戰(zhàn)略成功的企業(yè)也彼彼皆是，個人認為一家企業(yè)能好好的做到以上四點，起碼說它不會差，只有這樣才能談持續(xù)經(jīng)營。